PROPOSAL TESIS : Hubungan Antara Transformational Leader Behavior dan Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dengan Kesiapan Untuk Berubah (Readiness for Change) PT. Indosat area Jawa Tengah, kantor devisi regional.

A.     Latar Belakang Masalah

            Dalam ketatnya persaingan di bidang industri, maka perusahaan harus melakukan sebuah perubahan, Perusahaan harus dipersiapkan untuk menyongsong perubahan (corporation readiness). Langkahnya berawal dari pertanyaan apa yang harus dilakukan dan dituangkan dalam strategic planning, dan seterusnya menciptakan struktur yang mendukung melalui organizational redesign, serta membentuk budaya perusahaan (corporate culture) yang mendukung dengan melakukan culture change. Berikutnya adalah menaruh perhatian terhadap know how to do it yang dituangkan dalam business planning. Tidak ketinggalan  juga harus dibahas mengenai akuntabillitas melalui performance management dan pengembangan kapabilitas melalui management development. Jika kesemuanya telah siap maka tercapailah corporation readiness terhadap perubahan.

            Efektivitas usaha perubahan tersebut tentunya di pengaruhi oleh kesiapan karyawan untuk berubah. Oleh karena itu, pemahaman mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kesiapan untuk berubah merupakan hal yang penting bagi management dalam perusahaan. Terlebih bagi pergantian kepemimpinan dan budaya perusahaan.

            Terdapat sederet alasan mengapa karyawan harus melakukan perubahan di dalam perusahan tempat dia tinggal, diantranya adalah agar karyawan tersebut tetap di kontrak oleh pihak perusahan. Terutama bagi karyawan yang mengunakan jasa outsourcing,

            Setiap perubahan akan mempengaruhi siapapun, yakni baik dari pihak manajemen atau karyawan. Perubahan bisa ditanggapi secara positif juga negatif bergantung pada jenis dan derajat perubahan itu sendiri. Ditanggapi secara negatif atau dalam bentuk penolakan kalau perubahan yang terjadi dinilai merugikan diri manajemen dan karyawan. Misalnya dalam terjadinya transformasi kepemimpinan dalam perusahaan. Terjadinya transformasi kepemimpinan tentunya akan mengakibatkan perubahan budaya dalam organisasi yang berdampak pula pada perubahan budaya perusahaan, dengan terjadinya perubahan-perubahan tersebut, maka akan terjadi perubahan mutu sumber daya manusia. Sunber daya manusia ini berupa motivasional dan kinerja karyawan yang bertuuan menuju kearah yang lebih produktif. Meningkatnya motivasi dan kinerja karyawan, tentunya akan meningkatkan produksi dari perusahaan tersebut.

            Seperti yang diungkapkan oleh Drawing dalam Lewin dalam Weiner (2009) yakni dalam perubahan manajemen telah ditetapkan dalam berbagai strategi untuk menciptakan kesiapan dalam berubah, yakni penciptan motivasi untuk perubahan. Strategi tersebut termasuk menyoroti perbedaan tersebut antara tingkat kinerja saat ini dan yang diinginkan, mengobarkan ketidakpuasan dengan status quo, menciptakan menarik visi keadaan masa depan urusan, dan mendorong keyakinan bahwa keadaan masa depan dapat dicapai (Harris & Hardison dalam Lewin, 2009)

           Untuk mencapai keberhasilan program perubahan tersebut,  maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah. Keterlibatan individu dalam tahap-tahap ini dipengaruhi oleh antisipasi terhadap risiko perubahan dan keuntungan yang akan diperoleh dari perubahan tersebut.  Oleh karena itu, pihak fasilitator perubahan haruslah orang-orang yang aktif dalam pendampingan dan memiliki kemampuan mempengaruhi dan memperlihatkan keuntungan dari perubahan tersebut. Faktor-faktor internal yang diduga mempengaruhi perilaku meliputi pengetahuan, ketrampilan, kepercayaan/keyakinan, lingkungan dan visi perusahaan.

            Kesiapan untuk berubah (readiness for change) mempunyai fokus terhadap dua hal, yaitu kompetensi yang mendukung perubahan dan komitmen untuk berubah. Tujuannya adalah mengidentifikasi kesiapan diri dalam melakukan perubahan, serta mengklarifikasi konsekuensi-konsekuensi perubahan. Diantara kedua hal tersebut,  dapat dijabarkan menjadi  sebuah matriks. Dari sisi kompetensi terentang diantara ‘tidak kompeten’  sampai tingkat ‘kompetensi tinggi’. Dari sisi komitmen terentang dari ‘komitmen tinggi’  dan  ‘komitmen rendah’. Tentu saja yang dikehendaki adalah kompetensi yang tinggi disertai kompetensi  yang tinggi pula.

            Mengembangkan kesiapan untuk berubah terkait erat dengan kesiapan diri (people readiness) yang bertumpu pada membangun kompetensi dan komitmen. Untuk itu perlu dukungan dari sisi kepemimpinan dan budaya perusahaan yang dapat mendukung perubahan  ini.

            Secara umum tahap-tahap perubahan akan meliputi tiga tahap: persiapan, penerimaan, dan komitmen. Langkah berikutnya, internalisasi,  dimaksudkan agar anggota organisasi mempunyai komitmen terhadap perubahan Faktor-faktor internal yang diduga mempengaruhi perilaku meliputi pengetahuan, ketrampilan, kepercayaan/keyakinan, lingkungan dan visi perusahaan. Sementara faktor-faktor  pendorong seseorang untuk berubah adalah kesempatan memperoleh keuntungan nyata atau menghindari terjadinya kerugian pribadi.

  1. B.     Identifikasi Masalah

Identifikasi masalah dalam penelitian tesis ini adalah sebagai berikut:

  1. Dalam hal ini baik pergantian kepemimpinan dan budaya perusahaan, saling berkaitan. Sebab budaya perusahaan berkaitan dengan organisasi dalam perusahaan, yang mana seorang pemimpin perusahaan memiliki peranan penting di dalam organisasi tersebut.
  2. Terdapat dua faktor yang berpengaruh pada

C. Perumusan Masalah

1. Bagaimana kesiapan untuk berubah (readiness for change) para karyawan,

2. Bagaimana hubungan antara pergantian kepemimpinan (transformational leader behavior) dengan kesiapan untuk berubah pada karyawan, dan

3. Bagaimana hubungan antara budaya perusahaan (corporate culture) dengan kesiapan untuk berubah pada karyawan.           

D. Tujuan dan Manfaat

1. Penelitian ini bertujuan:

–           Menjajaki kesiapan karyawan untuk berubah.

–           Mengetahui hubungan antara transformasi kepemimpinan dengan kesiapan untuk berubah pada karyawan.

–           Mengetahui hubungan antara budaya perusahaan dengan kesiapan untuk berubah pada karyawan.

–           Mendapatkan model readiness for change dalam keterkaitannya dengan transformasi kepemimpinan dan budaya perusahaan.

2. Manfaat

            Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan dua jenis manfaat, yaitu:

a. manfaat praktis :

(1) memberi alternatif pada perusahaan tentang aspek-aspek kesiapan untuk berubah pada karyawan.

(2) memberikan informasi kepada perusahaan tentang model kesiapan untuk berubah yang peneliti temukan dalam penelitian.

b. Manfaat teoretis yang dapat diperoleh adalah sebagai berikut:

(1) memperkaya wawasan pengetahuan bahwa kesiapan untuk berubah berkaitan erat dengan transformasi kepemimpinan dan budaya perusahaan,

(2) memperkaya wawasan penerapan teori-teori sumber daya manusia dan manajemen, khususnya readiness for change, dan

(3) memperoleh model readiness for change pada karyawan yang dapat diterapkan pada organisasi dan perusahaan lainnya.

E. Kerangka Teoritis dan Konseptual

            Dalam penulisan tesis ini yang digunakan penulis adalah teori Corporate Culture oleh Cameron & Queen, bahwa dalam

  1. 1.      Kesiapan Untuk Berubah (Readiness for Change)

            Perubahan menurut Robbins (2003) berkaitan dengan membuat segala sesuatunya menjadi berbeda. Menurut Backer (1995), kesiapan individu untuk berubah melibatkan keyakinan, sikap dan intensi individu sesuai dengan perubahan yang dibutuhkan. Individu dapat mendukung atau menolak untuk berubah, tergantung pada perubahan lingkungan, tipe perubahan yang diperkenalkan, dan karakteristik orang yang ingin diubah dan change agent. Oleh karena itu, intervensi untuk meningkatkan kesiapan untuk berubah adalah hal yang penting. Rendahnya kesiapan untuk berubah dapat menyebabkan rendahnya motivasi untuk berubah, atau bahkan melakukan tindakan-tindakan aktif untuk menolak perubahan.

            Armenakis, Harris, & Mossholder (1993) mengatakan ada  beberapa hal yang mempengaruhi kesiapan untuk berubah, yaitu: (1) kebutuhan untuk berubah; (2) kemampuan untuk melakukan perubahan (self-efficacy); (3) kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses perubahan.

1.1  Tahap-Tahap Perubahan

            Secara umum tahap-tahap perubahan akan meliputi tiga tahap: persiapan, penerimaan, dan komitmen. Pada tahap persiapan dilakukan berbagai kontak melalui ceramah, pertemuan, maupun komunikasi tertulis. Tujuannya agar tercapai kesadaran akan pentingnya perubahan (change awareness). Ketidakjelasan tentang pentingnya perubahan akan menjadi penghambat upaya-upaya dalam pembentukan komitmen. Sebaliknya kejelasan akan menimbulkan pemahaman yang baik terhadap pentingnya perubahan, yang mendukung upaya-upaya dalam pembentukan komitmen.

            Dalam tahap penerimaan, pemahaman yang terbentuk akan bermuara ke dalam dua kutub, yaitu persepsi yang positif di satu sisi atau persepsi negatif di sisi yang lain. Persepsi yang negatif akan melahirkan keputusan untuk tidak mendukung perubahan, sebaliknya persepsi positif yang  melahirkan keputusan untuk memulai perubahan dan merupakan suatu bentuk komitmen untuk berubah.

            Tahap komitmen melalui beberapa langkah yaitu instalasi, adopsi, instusionalisasi, dan internalisasi. Langkah instalasi merupakan periode percobaan terhadap perubahan yang merupakan preliminary testing terdapat dua konsekuensi dari langkah ini. Konsekuensi pertama, perubahan dapat diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Kedua,  perubahan gugur setelah implementasi pendahuluan yang mungkin disebabkan oleh masalah ekonomi, financial dan politik, perubahan dalam tujuan strategis, dan tingginya vested interest.

            Sementara itu, Prochaska, dkk (dalam Cunningham dkk., 2002) mengemukakan tahapan yang lebih spesifik dalam kesiapan perubahan:

  1. Tahap Pre-Kontemplasi (Precontemplative): individu mulai menyadari kebutuhan untuk berubah.
  2. Tahap Kontemplasi (Contemplative): individu mulai mempertimbangkan tapi belum melaksanakan perubahan.
  3. Tahap Preparatory: individu mulai membuat rencana untuk berubah.
  4. Tahap Aksi (Action): individu mulai melaksanakan dan terlibat dalam perubahan.
  5. Tahap Pemeliharaan (Maintenance): individu berusaha untuk mempertahankan perubahan yang telah dilakukan.

            Keterlibatan individu dalam tahap-tahap ini dipengaruhi oleh antisipasi terhadap risiko perubahan dan keuntungan yang akan diperoleh dari perubahan tersebut.  Oleh karena itu, pihak fasilitator perubahan haruslah orang-orang yang aktif dalam pendampingan dan memiliki kemampuan mempengaruhi dan memperlihatkan keuntungan dari perubahan tersebut.

1.2  Faktor-Faktor Kesiapan Untuk Berubah          

            Faktor-faktor internal yang diduga mempengaruhi perilaku meliputi pengetahuan, ketrampilan, kepercayaan/keyakinan, lingkungan dan visi perusahaan (Weiner, 2009). Pengetahuan merupakan unsur pokok bagi setiap karyawan untuk merubah perilakunya dalam mengerjakan sesuatu. Semakin tinggi tingkat pengetahuan karyawan semakin mudah dia untuk mengikuti perubahan sesuai dengan tugasnya. Karena itu pengetahuan ditempatkan secara strategis sebagai salah satu syarat penting bagi kemajuan perilaku karyawan. Karyawan yang hanya menggunakan pengetahuan yang sekedarnya akan semakin tertinggal kinerjanya dibanding karyawan yang selalu menambah pengetahuannya yang baru.

            Kemudian ketrampilan, baik fisik maupun non-fisik, merupakan kemampuan seseorang yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan baru. Ketrampilan fisik dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan fisik, misalnya mengoperasikan komputer, mesin produksi dsb. Ketrampilan non-fisik dibutuhkan untuk mendapatkan sesuatu yang sudah jadi. Misalnya kemampuan memimpin rapat, membangun komunikasi, dan mengelola hubungan dengan para pelanggan secara efektif. Jadi disitu terdapat hubungan antara proses dan ketrampilan komunikasi antarpersonal. Ketrampilan lebih sulit untuk diubah atau dikembangkan ketimbang pengetahuan. Perubahan ketrampilan sangat terkait dengan pola perilaku naluri/instink. Proses perubahan respon instink karyawan membutuhkan waktu relatif cukup panjang karena faktor kebiasaan apalagi budaya tidak mudah untuk diubah. Misalnya karyawan yang biasanya bertanya pada karyawan dengan ucapan “apa yang manajer inginkan” sebab berkonotasi kurang sopan, dan sulit untuk segera berubah menjadi ucapan”apa yang dapat saya kerjakan untuk manajer” atau “bolehkah saya membantu manajer” sebab akan lebih sopan.

            Sedangkan kepercayaan, karyawan menentukan sikapnya dalam menggunakan pengetahuan dan ketrampilannya untuk mengerjakan sesuatu. Boleh jadi karyawan diberikan pengetahuan dan ketrampilan baru dengan cara berbeda. Namun hal itu dipengaruhi oleh kepercayaan yang dimilikinya apakah pengetahuan dan ketrampilan yang diterimanya akan berguna atau tidak. Dengan kata lain suatu kepercayaan relatif sulit untuk diubah. Jadi kalau  ingin melatih karyawan harus diketahui dahulu kepercayaan yang dimiliki karyawan sekurang-kurangnya tentang aspek persepsi dari kegunaan suatu pelatihan.

            Dalam faktor lingkungan, suatu lingkungan organisasi mempengaruhi perilaku karyawan apakah melalui pemberian penghargaan atas perilaku yang diinginkan ataukah dengan mengoreksi perilaku yang tidak diinginkan. Lingkungan organisasi seperti keteladanan pimpinan dan model kepemimpinan serta masa depan organisasi yang cerah akan berpengaruh pada derajat dan mutu perubahan perilaku karyawan. “Apa yang perusahaan berikan pada karyawan dan apa pula yang perusahaan dapatkan”. Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh apa yang bisa diberikan perusahaan kepada karyawannya. Semakin tinggi kadar insentif yang diberikan semakin efektif terjadinya perubahan perilaku karyawannya. Sebaliknya perusahaan yang tidak efektif  atau gagal  cenderung akan menciptakan perubahan perilaku yang juga tidak efektif.

            Sementara yang terakhir adalah, tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ditentukan oleh kepercayaan kolektif dari para pimpinan perusahaan dan ini menciptakan lingkungan tertentu. Selain itu tujuan merupakan turunan dari visi masa depan dan sistem nilai perusahaan. Pemimpin perusahaan yang memiliki visi dan tujuan yang jelas akan menciptakan lingkungan yang mendorong perilaku produktif. Sebaliknya hanya akan menciptakan kebingungan di kalangan karyawan.

        Kombinasi dari lima faktor di atas menentukan keefektifan suatu perubahan perilaku karyawan. Dengan pengembangan pengetahuan yang ada karyawan semakin mengetahui atau memahami apa yang dibutuhkan untuk mampu mengerjakan pekerjaannya. Ketrampilan dalam bentuk kemampuan fisik dan non-fisik dibutuhkan agar karyawan mampu mengerjakan pekerjaan yang baru. Kepercayaan menentukan apakah karyawan akan menggunakan ketrampilan dan teknik barunya dalam praktek. Sementara lingkungan perusahaan akan menciptakan tujuan perusahaan dalam merumuskan standar apa yang bisa diterimanya. Tujuan perusahaan itu sendiri ditentukan oleh visi perusahaan dan dapat menciptakan lingkungan baru. Selain itu bisa jadi faktor pengaruh menguatnya kecerdasan emosional dan spiritual dari karyawan akan membantu perusahaan lebih siap dalam mengelola perubahan.

2. Tranformasi Kepemimpinan

            Perubahan sosial menurut Kotler (dalam Zaltman, Kotler & Kaufman, 1972:174) adalah“alterations in the attributes of functioning of individuals, groups, institutions or society”. Kotler menyatakan bahwa perubahan sosial adalah perubahan fungsi atribusi pada individu, kelompok, institusi ataupun masyarakat. Ia memunculkan The Elements of Social Change yang popular disebut The Five C’s, yaitu Cause, Change Agency, Change Target, Channels dan Change Strategy. Penjelasan untuk masing-masing elemen adalah sebagai berikut:

1.         Cause atau alasan individu dalam melakukan tindakan sosial (aksi protes, keinginan untuk membuat perubahan dan keinginan untuk membantu)

2.         Change Agency atau organisasi yang berfungsi sebagai agen perubahan, yang dapat berbentuk non-formal (kelompok atau perkumpulan atau paguyuban) dan formal (lembaga atau institusi dan organisasi politik)

3.         Change Targets atau subjek yang menjadi target perubahan, misalnya: individu, kelompok, komunitas, organisasi. Target dibedakan atas: ultimate target (target utama/target akhir) dan intermediate target (target antara yang perlu dilalui sebelum mencapai  target utama). 

4.         Channels atau saluran, media yang digunakan dalam melakukan perubahan. Jenis media / saluran yang dapat  digunakan adalah:

a.         Influence Channel untuk mempengaruhi target perubahan tanpa bersentuhan secara pribadi (radio, televisi, koran, majalah, buletin dan sebagainya). Selain itu, ada personal influence channel yang menggunakan diri sendiri untuk mempengaruhi target perubahan (pertemuan kelompok, negosiasi dan lobbying).

b.         Response Channel adalah saluran yang merupakan tanggapan terhadap target perubahan (pertemuan secara pribadi, melalui telepon, email dan lain sebagainya)

5.         Change Strategy atau strategi perubahan yang dipilih untuk mencapai sasaran perubahan. Tiga pendekatan yang umumnya digunakan dalam proses ini adalah:

a.         Strategi Re-edukasi. Agen perubahan melakukan pendidikan ulang, mengingat target perubahan sudah memiliki pengetahuan yang memadai sehingga prosesnya adalah peninjauan ulang atau review.

b.         Strategi Persuasi. Usaha memperkuat keyakinan (belief) atau nilai (value) yang tepat untuk menghasilkan perubahan perilaku pada target.

c.         Strategi Kekuasaan. Perubahan dilakukan dengan menggunakan sanksi atau peraturan yang ketat. Perubahan perilaku target akan terjadi karena adanya sanksi.

3. Budaya Perusahaan

3.1  Pengertian Budaya

     Dalam menerangkan konsep budaya, The International Encyclopedia of the Social Sciences (1972) menggunakan dua pendekatan untuk studi Antropologi periode 1900-1950, yaitu:

1)      Pendekatan pola proses (prosess-pattern theory, culture pattern as basic) yang di bangun oleh Franz Boas (1858-1942) dan di kembangkan oleh Alfred Louis Kroebcr (1876-1960), dan

2)      Pendekatan structural-fungsional (structural-fuctional theory, social structure as basic) yang di kembangkan oleh Bronislaw Malinowski (1884-1942) dan Radclifre-Brown.

     Kedua teori itu tercakup di dalam definisi budaya dalam arti luas yang meliputi culture dan civilization menurut Edward Bumett Tylor (1832-1917):

“Culture of Civilization, taken in its wide technographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and other capabilities and habits acquired by man as a member of society”.

     Inti dari pandangan Taylor ini memberikan makna budaya sebagai suatu kesatuan antara pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hokum, adat-istiadat, dan lain-lain, yang di peroleh sebagai anggota atau bagian masyarakat.

     Vijay Sathe mendefinisikan budaya sebagai the set of important assumtions (often unstated) that members of a community share in common. Assumtions meliputi beliefs, yaitu asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan, dan values seperti telahdiuraikan di atas, sebagaimana di amati, dan tidak sebagaimana mereka (member of any community) katakana, karena yang satu bisa berbeda dengan yang lain

     Pengertian budaya yang  bersifat umum namun operasional di berikan oleh Schein (1992):

“Pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and. Therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive. Thik, and feel in relation to these problems”.

     Shared basic assumptions itu menurut Sathe lebih lanjut meliputi (1) shared things, misalnya pakaian seragam, (2) shared sayings, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap (3) shared doings, misalnya turut belasungkawa, dirgahayu, ucapan selamat, dan lain sebagainya (Cameron dan Quinn, 2006)

     Geert Hofstede dalam Culture’s Consequences mendefinisikan budaya sebagai collective programming of the mind, atau collective mental program. Mental programming terdapat tiga level:

1)      Universal level of mental programming, yaitu system biological operasional manusia termasuk perilakunya yang bersifat universal, seperti senyum dan tangis yang terjadi dimana-mana sepanjang sejarah.

2)      Collective level of mental programming, misalnya bahasa, dan

3)      Individual level of mental programming, misalnya kepentingan.

     Pandangan Hofstede ini memberikan makna bahwa budaya sebagai program kolektif/bersama-sama dari pemikiran yang membedabedakan anggota-anggota dari suatu kelompok atau komunitas manusia dengan yang lainnya.

     Zhi Namentwirth dan Robert Weber, melihat budaya sebagai suatu system dari ide/pemikiran dan pendapat bahwa pengesahan ide-ide ini di rancang untuk kehidupan. Dengan demuikian, budaya merupakan suatu system nilai dan norma yang diberikan pada suatu kelompok atau komuinitas manusia dan ketika itui di sepakati atau disahkan bersama-sama sebagai landasan dalam kehidupan. Budaya dapat di bagikan pada anggota dalam suatu kelompok , organisasi, maupun bangsa. Nilai-nilai diartikan sebagai ide-ide abstrak mengenai apakah suatu kelompok memprcayai kebaikan, kebenaran, dan keinginan. Sedangkan norma diartikan sebagai aturan social dan petunjuk-petunjuk yang menentukan perilaku dalam keadaan-keadaan tertentu. Keseluruhan pengetahuan (House, Hanges, Javidan, Dorfman, Gupa, 2004; Cameron dan Quinn, 2006).

 

3.2  Karakteristik Budaya.

            Berbagai fungsi budaya, menunjukkan perbedaan antara budaya dengan perilaku. Semua barang atau benda berperilaku; seperti perilaku komoditi yang merupakan daya tariknya, tetapi hanya manusia yang berbudaya, setiap orang atau kelompok berbudaya. Budaya setiap orang atau kelompok berbeda dengan orang atau kelompok lain. Budaya itu an sich tidak dapat di sebut buruk atau baik; beyond moral judgment.  (Ernawan, 2011)

 

3. 3  Budaya Perusahaan (Corporate Culture)

            Beberapa ahli telah mengemukakan definisi budaya perusahaan, antara lain sebagai berikut;

1)      J. Scherriton & J.L. Stern

“Corporate Culture generally refers to environment or personality of organization, with all its multifaceted dimensions. We devide corporate culture into four aspects. Those are ritualized patterns, management styles and philosophies, management system and procedures,as well as written and unwritten norms and procedures”.

            Budaya perusahaan umumnya tterkait dengan lingkungan atau personalitas organisasi dengan segala dimensi masalah yang di hadapi. Kami membagi budaya perusahaan dalam empat aspek, yaitu pola ritual, gaya manajemen dan filosofinya, system dan prosedurmanajemen, serta norma-norma dan prosedur tertulis dan tidak tertulis.

2)      Robbins, dalam organizational Behavior nmenyatakan bahwa budaya perusahaan adalah sekumpulan system nilai yang diakui dan di buat oleh semua anggotanya yang membedakan perusahaan yang satu dengan yang lainnya.

3)      Deal and Kennedy, dalam Corporate Culture, menyatakan bahwa Budaya perusahaan adalah nilai inti sebagai esensi falsafah perusahaan untuk mencapai sukses yang di dukung semua warga organisasi dan memberikan pemahaman bersama tentang arah bersama dn menjadi pedoman perilaku mereka dari hari-kehari.

 

3. 4  Faktor-faktor pembentuk budaya perusahaan

            J.P Kotter and J.L Heskett dalam Corporate Culture and Performance, menyatakan bahwa Budaya perusahaan adalah nilai dan praktik yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam satu perusahaan, sekurang-kurangnya dalam managemen senior. Budaya dalam suatu organisasi terdiri dari nilai-nilai yang dianut bersama dan norma perilaku kelompok.

            Berdasarkan keempat definisi di atas, tampak bahwa unsure-unsur yang terdapat dalam budaya perusahaan terdiri dari: a) system nilai/nilai inti; b) lingkungan bisnis; c) pahlawan/pelopor; d) jaringan budaya; e) pola ritual keyakinan, nilai, dan perilaku; f) gaya manajemen; g) system dan prosedur manajemen; h) norma-norma dan prosedur; i) pedoman perilaku (Tika, 2010)

  1. F.      Metode Penelitian
  2. Identifikasi Variabel-variabel Penelitian

Varibel-variabel yang akan dibahas dalam penelitian ini meliputi:

a. Variabel Tergantung (Y)        :  Readiness for Change

b. Variabel Bebas         (X1)     :  1. Transformational Leader Behavior             

                                    (X2)        2. Corporate Culture

  1. Populasi dan Sampel

            Populasi penelitian adalah karyawan di PT. Indosat area Jawa Tengah, kantor devisi regional. Sampel penelitian diambil secara randon sampling, terdiri dari karyawan tetap, minimal 100 orang, dengan karakteristik sampel sebagai berikut: (a) karyawan tetap PT. Indosat, (b), usia produktif, yaitu mereka yang berada pada tahapan dewasa muda (Levinson, 1986), (c) latar belakang pendidikan minimal S1, karena diharapkan dapat memahami keorganisasian dalam perusahaan.

3. Metode Pengumpulan Data

            Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode skala yang berbentuk angket yaitu dengan cara menyebarkan angket dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah disiapkan dan disusun  sedemikian rupa sehingga calon responden dapat mengisi dengan mudah.

            Menurut Hadi (1991) ada beberapa anggapan yang dipegang dalam metode ini yaitu:

a. Subjek adalah orang yang paling tahu akan dirinya.

b. Apa yang dikatakan subjek kepada peneliti adalah benar dan dapat dipercaya.

c. Interpretasi subjek tentang pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sama dengan yang dimaksudkan peneliti.

            Metode skala dalam penelitian ini adalah angket langsung yaitu yang diberikan langsung kepada subjek penelitian untuk mengatakan langsung pendataannya.

            Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah, skala kesiapan untuk berubah, transformasi kepemimpinan, dan budaya perusahaan. Angket penelitian menggunakan skala linkert, nilai skala dari setiap pertanyaan dan diperoleh dari jawaban subjek yang menyatakan mendukung (favorable) dan tidak mendukung  (unfavorable), terhadap setiap pernyataan dalam kategori jawaban: sangat setuju (SS), setuju (S), tidak setuju (TS), sangat tidak setuju (STS).

4. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

                Suatu alat ukur diharapkan dapat memberikan informasi yang diharapkan oleh karena itu alat ukur harus memenuhi persyaratan tertentu terutama syarat validitas dan reliabilitas alat ukur.

5. Validitas alat ukur penelitian

                Menurut Azwar Saifuddin (1997) validitas adalah suatu indeks yang menunjukkan sejauh mana alat ukur mampu mengukur apa yang seharusnya diukur, semakin tinggi validitas suatu alat ukur maka semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur.

Rumus yang digunakan dalam mencari validitas tersebut dengan menggunakan rumus Korelasi Ganda atau Multiple Correlation sebab digunakan untuk mencari besarnya pengaruh atau hubungan antara dua variable bebas (X) dengan variable terikat (Y) (Riduan dan Akdon, 2010).

Desain penelitian dan rumus Korelasi Ganda sebagai berikut;

                                   

    r2 x1. y + r2 x2. y – 2 (rx1. y). (rx2. y). (rx1. rx2)

             rx1.x2.y =    √            1 – r2 x1 .x2

 

 

Keterangan:

rx1.x2. : Korelasi antara variable X1 dengan X2, secara bersama-sama dengan variable Y

rx1. y   : Korelasi Product Moment antara X1 dengan Y

rx2. y   : Korelasi Product Moment antara X2 dengan Y

r2 x1 .x2 : Korelasi Product Moment antara X1 dengan X2

            Jadi untuk dapat menghitung korelasi ganda, maka harus di hitung terlebih dahulu korelasi sederhananya dulu melalui korelasi Product Moment dari Pearson.

  1. Korelasi antara variable X1 (Transformasi Kepemimpinan) dengan Y (Kesiapan untuk Berubah)

 

                 n (∑X1 Y) – (∑X1).(∑Y)             

rx1. y =    √{n. ∑X1 2 – ∑ X1)2}. {n.(∑Y2)-( ∑Y)2}                             

 

Keterangan:

rx1. y   = koefisien korelasi antar variabel X1 dengan variabel Y

ΣX1 Y = jumlah dari hasil perkalian antar setiap X1 dan setiap Y

ΣY       = jumlah skor seluruh subjek pada tiap-tiap item

ΣX1     = jumlah skor keseluruhan item pada tiap-tiap subjek

ΣX12   = jumlah kuadrat X1    

ΣY2     = jumlah kuadrat Y

N         = jumlah subjek

 

b.         Korelasi antara variable X2 (Budaya Perusahaan) dengan Y (Kesiapan untuk Berubah)

 

                 n (∑X2 Y) – (∑X2).(∑Y)             

rx2. y =    √{n. ∑X2 2 – ∑ X2)2}. {n.(∑Y2)-( ∑Y)2}                             

 

Keterangan:

Rx2. y  = koefisien korelasi antar variabel X2 dengan variabel Y

ΣX2 Y = jumlah dari hasil perkalian antar setiap X2 dan setiap Y

ΣY       = jumlah skor seluruh subjek pada tiap-tiap item

ΣX2     = jumlah skor keseluruhan item pada tiap-tiap subjek

ΣX22   = jumlah kuadrat X2

ΣY2     = jumlah kuadrat Y

N         = jumlah subjek

c.         Korelasi antara variable X1 (Transformasi Kepemimpinan) dengan X2 (Budaya Perusahaan)

 

                 n (∑X1 X2) – (∑X1).(∑X2)             

rx1. x2 =    √{n. ∑X1 2 – ∑ X1)2}. {n.(∑X2)-( ∑X2)2}        

Keterangan:

Rx1.x2 = koefisien korelasi antar variabel X1 dengan variabel X2

ΣX1 X2= jumlah dari hasil perkalian antar setiap X1 dan setiap X2

ΣX1     = jumlah skor keseluruhan item pada tiap-tiap subjek variable X1

ΣX2     = jumlah skor keseluruhan item pada tiap-tiap subjek variable X2

ΣX12   = jumlah kuadrat X1

ΣX22   = jumlah kuadrat X2

N         = jumlah subjek

            Agar tidak terjadi perhitungan yang over testimate pada koefisien korelasi tersebut, maka dilakukan koreksi dengan menggunakan koreksi part whole (Ancok, 1985), dengan rumus:

  1.  Korelasi Parsial atau Partial Correlation

            Selain menggunakan Korelasi Ganda dalam penelitian ini, peneliti juga menggunakan Korelasi Parsial atau Partial Correlation, dengan dua variable bebas. Ini di maksudkan dan di uji apakah salah satu variable bebas itu bersifat konstan. Koefisien ry1.2 diartikan apabila koefisien korelasi antara Y dengan X1 dimana X2 bersifat konstan. Sedangkan ry2.1 diartikan apabila koefisien korelasi antara Y dengan X2 dimana X1 bersifat konstan.

Rumus dalam Korelasi Parsial adalah sebagai berikut:

  1. Apabila X2 bersifat konstan.

                 Ry1– ry2 r12        

ry1.2 =    √(1-r 2y2) (1- r 212)                           

 

b. apabila X1 bersifat konstan.

                 ry2– ry1 r12        

ry2.1 =    √(1-r 2y1) (1- r 212)                           

 

Dimana koefisien korelasi Y dengan X1 adalah:

 

                 n (∑X2 Y) – (∑X2).(∑Y)             

ry1 =    √{n. ∑X2 2 – ∑ X2)2}. {n(∑Y2)-( ∑Y)2}                             

 

Dimana koefisien korelasi Y dengan X1 adalah:

 

                 n (∑X1 Y) – (∑X1).(∑Y)             

ry2 =    √{n. ∑X1 2 – ∑ X1)2}. {n.(∑Y2)-( ∑Y)2}                             

 

Dimana koefisien korelasi X1 dengan X2 adalah:

 

                 n (∑X1 X2) – (∑X1).(∑X2)             

r12 =    √{n. ∑X1 2 – ∑ X1)2}. {n.(∑X 22)-( ∑X2)2}                             

7. Reliabilitas

            Pengujian signifikansi terhadap koefisien korelasi ganda menggunakan rumus uji F.

 

Fh =            R2 / k         

            (1-R2) / (n-k-1)

 

Keterangan:

R          : Koefisien Korelasi Ganda

k          : Jumlah variable independent

n          : Jumlah Sampel

8. Metode Analisis Data

            Untuk mengetahui atau melihat apakah ada hubungan antara kematangan emosi dan konsep diri dengan berpikir positif, maka metode analisis data yang di gunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Regresi Ganda. Persamaan regresi ganda dapat di rumuskan sebagai berikut:

Ŷ = a + b1X1 + b2 X2

G.           Sistematika Penulisan

                Sistematika dalam penulisan Tesis ini terdiri dari 5 (lima) bab yang terdiri dari beberapa sub bab yang dijabarkan sebagai berikut:

Bab I      adalah merupakan bab pendahuluan yang menjadi pengantar untuk bab-bab   berikutnya. Dalam bab ini akan dibahas mengenai latar belakang, identifikasi   permasalahn, rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penelitian, kerangka             teoritis dan konseptual metode penelitian dan sistematika penulisan.

Bab II     Tinjauan Umum

                Bab ini akan membahas mengenai pengertian pencemaran lingkungan hidup, prinsip-prinsip pembangunan berkelanjutan, Pengaturan Hukum Lingkungan                 hidup di Indonesia, serta pengertian asas ultimum remedium.

Bab III   Aspek-aspek pencegahan limbah pengelolaan minyak dan upaya preventif.

                Bab ini akan membahas mengenai analisis dampak lingkungan, pengelolaan     limbah hasil kegiatan EP di PetroChina International Jabung, Ltd. serta upaya           pencegahan limbah oleh Pemerintah Daerah.

Bab IV   Analisis

                Bab ini akan membahas mengenai sistem mengatasi pengaturan limbah migas                dalam Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2001 dan Undang-Undang Nomor 32    Tahun 2009, serta penerapan asas ultimum remedium dalam Hukum                 Lingkungan, berdasarkan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2009.

Bab V    adalah penutup yang berisikan kesimpulan yang merupakan intisari dari bab-bab           yang dibahas, dan saran yang merupakan usulan atau rekomendasi yang tersirat               dalam kesimpulan.

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Siagian, Sondang P.  Prof. DR. M.P.A 2002, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. PT Rineka Cipta, Jakarta

Fathoni, Abdurrahmat, Prof. DR. H, M.Si 2006. Manajemen Sumber Daya manusia. PT. Rineka

 

Leave a comment

Filed under Uncategorized

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s